MANAJEMEN PENGETAHUAN AREA
4. Integrasi Manajemen Proyek
5. Ruang Lingkup Manajemen Proyek
6. Manajemen Waktu Proyek
7. Manajemen Biaya Proyek
8. Proyek Manajemen Mutu
9. Proyek Manajemen Sumber Daya Manusia
10. Manajemen Komunikasi Proyek
11. Proyek Manajemen Risiko
12. Proyek Manajemen Pengadaan
Integrasi Manajemen proyek mencakup proses-proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa
berbagai elemen dari proyek ini adalah terkoordinasi dengan baik. Ini melibatkan membuat pengorbanan bersaing antara tujuan dan alternatif dalam rangka memenuhi atau melampaui stakeholderkebutuhan dan harapan. Sementara proses manajemen proyek semua integratif
sampai batas tertentu, proses yang dijelaskan dalam bab ini terutama
integratif.
berbagai elemen dari proyek ini adalah terkoordinasi dengan baik. Ini melibatkan membuat pengorbanan bersaing antara tujuan dan alternatif dalam rangka memenuhi atau melampaui stakeholderkebutuhan dan harapan. Sementara proses manajemen proyek semua integratif
sampai batas tertentu, proses yang dijelaskan dalam bab ini terutama
integratif.
4.1 Rencana Pembangunan Proyek-mengambil hasil dari proses perencanaan lain
dan menempatkan mereka ke dalam dokumen, yang konsisten koheren.
4.2 Rencana Pelaksanaan Proyek-melaksanakan rencana proyek dengan melakukan
kegiatan termasuk didalamnya.
4.3 Secara keseluruhan Ubah Control-mengkoordinasikan perubahan di seluruh proyek.
Proses ini berinteraksi satu sama lain dan dengan proses yang lain
bidang pengetahuan juga. Setiap proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih individu
atau grup individu berdasarkan kebutuhan proyek. Setiap proses umumnya
terjadi setidaknya sekali dalam setiap tahapan proyek.
Meskipun proses yang disajikan di sini sebagai elemen diskrit didefinisikan dengan baik
interface, dalam praktiknya mereka mungkin tumpang tindih dan berinteraksi dengan cara yang tidak rinci di sini.
Proses interaksi dibahas secara rinci dalam Bab 3.
Proses, peralatan, dan teknik yang digunakan untuk mengintegrasikan manajemen proyek
proses menjadi fokus dari bab ini. Sebagai contoh, proyek integrasi manajemen
datang ke dalam bermain ketika sebuah perkiraan biaya yang dibutuhkan untuk sebuah rencana kontingensi atau
ketika risiko yang terkait dengan alternatif berbagai staf harus diidentifikasi. Namun,
untuk proyek yang akan selesai dengan sukses, integrasi juga harus terjadi di sejumlah
area lain juga. Sebagai contoh:
• Pekerjaan proyek harus terintegrasi dengan operasi yang sedang berlangsung dari
menjalankan organisasi.
• Produk lingkup dan cakupan proyek harus terintegrasi (perbedaan antara
produk dan lingkup proyek dibahas dalam pendahuluan Bab 5).
• Deliverables dari spesialisasi fungsional yang berbeda (seperti sipil, listrik, dan
gambar mekanik untuk proyek desain rekayasa) harus terintegrasi.
4.1 RENCANA PENGEMBANGAN PROYEK
rencana pengembangan proyek menggunakan output dari proses perencanaan lain untuk membuat
dokumen, konsisten koheren yang dapat digunakan untuk memandu baik pelaksanaan proyek
dan proyek kontrol. Proses ini hampir selalu mengulangi beberapa kali. Misalnya,
draft awal mungkin termasuk sumber daya generik dan jangka waktu yang tidak bertanggal sementara
rencana akhir mencerminkan sumber daya yang spesifik dan tanggal eksplisit. Rencana proyek digunakan untuk:
• Panduan pelaksanaan proyek.
• Asumsi Dokumen perencanaan proyek.
PROYEK INTEGRASI
MANAJEMEN 4
4.1 Rencana Proyek Pembangunan
4.2 Rencana Pelaksanaan Proyek
4.3 Keseluruhan Change Control
dan menempatkan mereka ke dalam dokumen, yang konsisten koheren.
4.2 Rencana Pelaksanaan Proyek-melaksanakan rencana proyek dengan melakukan
kegiatan termasuk didalamnya.
4.3 Secara keseluruhan Ubah Control-mengkoordinasikan perubahan di seluruh proyek.
Proses ini berinteraksi satu sama lain dan dengan proses yang lain
bidang pengetahuan juga. Setiap proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih individu
atau grup individu berdasarkan kebutuhan proyek. Setiap proses umumnya
terjadi setidaknya sekali dalam setiap tahapan proyek.
Meskipun proses yang disajikan di sini sebagai elemen diskrit didefinisikan dengan baik
interface, dalam praktiknya mereka mungkin tumpang tindih dan berinteraksi dengan cara yang tidak rinci di sini.
Proses interaksi dibahas secara rinci dalam Bab 3.
Proses, peralatan, dan teknik yang digunakan untuk mengintegrasikan manajemen proyek
proses menjadi fokus dari bab ini. Sebagai contoh, proyek integrasi manajemen
datang ke dalam bermain ketika sebuah perkiraan biaya yang dibutuhkan untuk sebuah rencana kontingensi atau
ketika risiko yang terkait dengan alternatif berbagai staf harus diidentifikasi. Namun,
untuk proyek yang akan selesai dengan sukses, integrasi juga harus terjadi di sejumlah
area lain juga. Sebagai contoh:
• Pekerjaan proyek harus terintegrasi dengan operasi yang sedang berlangsung dari
menjalankan organisasi.
• Produk lingkup dan cakupan proyek harus terintegrasi (perbedaan antara
produk dan lingkup proyek dibahas dalam pendahuluan Bab 5).
• Deliverables dari spesialisasi fungsional yang berbeda (seperti sipil, listrik, dan
gambar mekanik untuk proyek desain rekayasa) harus terintegrasi.
4.1 RENCANA PENGEMBANGAN PROYEK
rencana pengembangan proyek menggunakan output dari proses perencanaan lain untuk membuat
dokumen, konsisten koheren yang dapat digunakan untuk memandu baik pelaksanaan proyek
dan proyek kontrol. Proses ini hampir selalu mengulangi beberapa kali. Misalnya,
draft awal mungkin termasuk sumber daya generik dan jangka waktu yang tidak bertanggal sementara
rencana akhir mencerminkan sumber daya yang spesifik dan tanggal eksplisit. Rencana proyek digunakan untuk:
• Panduan pelaksanaan proyek.
• Asumsi Dokumen perencanaan proyek.
PROYEK INTEGRASI
MANAJEMEN 4
4.1 Rencana Proyek Pembangunan
4.2 Rencana Pelaksanaan Proyek
4.3 Keseluruhan Change Control
4.1.1 Sebuah PETUNJUK ATAS TUBUH PROYEK MANAJEMEN PENGETAHUAN
keputusan • Dokumen perencanaan proyek terhadap alternatif yang dipilih.
• Memfasilitasi komunikasi antar stakeholder.
• Mendefinisikan tinjauan manajemen kunci yang sama untuk konten, lingkup, dan waktu.
• Memberikan dasar untuk pengukuran kemajuan dan pengendalian proyek.
4.1.1 Masukan untuk Rencana Pembangunan Proyek
1 Output perencanaan lainnya. Semua output dari proses perencanaan yang lain
pengetahuan daerah (Bagian 3.3 memberikan ringkasan dari perencanaan proyek
proses) merupakan masukan untuk mengembangkan rencana proyek. keluaran perencanaan lainnya termasuk
kedua dokumen dasar seperti struktur rincian pekerjaan serta mendukung
detail. Banyak proyek juga akan memerlukan masukan daerah-aplikasi tertentu (misalnya,
proyek konstruksi paling akan membutuhkan perkiraan arus kas).
2 Historical informasi. Informasi historis tersedia (misalnya, memperkirakan database,
catatan kinerja proyek masa lalu) harus telah berkonsultasi selama
perencanaan proyek proses lainnya. Informasi ini juga harus tersedia selama
rencana pengembangan untuk membantu dengan asumsi memverifikasi dan menilai alternatif
yang diidentifikasi sebagai bagian dari proses ini.
Organisasi
keputusan • Dokumen perencanaan proyek terhadap alternatif yang dipilih.
• Memfasilitasi komunikasi antar stakeholder.
• Mendefinisikan tinjauan manajemen kunci yang sama untuk konten, lingkup, dan waktu.
• Memberikan dasar untuk pengukuran kemajuan dan pengendalian proyek.
4.1.1 Masukan untuk Rencana Pembangunan Proyek
1 Output perencanaan lainnya. Semua output dari proses perencanaan yang lain
pengetahuan daerah (Bagian 3.3 memberikan ringkasan dari perencanaan proyek
proses) merupakan masukan untuk mengembangkan rencana proyek. keluaran perencanaan lainnya termasuk
kedua dokumen dasar seperti struktur rincian pekerjaan serta mendukung
detail. Banyak proyek juga akan memerlukan masukan daerah-aplikasi tertentu (misalnya,
proyek konstruksi paling akan membutuhkan perkiraan arus kas).
2 Historical informasi. Informasi historis tersedia (misalnya, memperkirakan database,
catatan kinerja proyek masa lalu) harus telah berkonsultasi selama
perencanaan proyek proses lainnya. Informasi ini juga harus tersedia selama
rencana pengembangan untuk membantu dengan asumsi memverifikasi dan menilai alternatif
yang diidentifikasi sebagai bagian dari proses ini.
Organisasi
3 kebijakan. Setiap dan semua organisasi yang terlibat dalam proyek
mungkin memiliki kebijakan formal dan informal yang efeknya harus dipertimbangkan. Organisasi
kebijakan yang biasanya harus diperhatikan termasuk, namun tidak terbatas pada:
• Kualitas manajemen-proses audit, target perbaikan terus-menerus.
• Personil administrasi-pengangkatan dan pemecatan pedoman, kinerja karyawan
review.
• Keuangan kontrol-waktu pelaporan pengeluaran, diperlukan dan pencairan
review, kode akuntansi, ketentuan kontrak standar.
Kendala
mungkin memiliki kebijakan formal dan informal yang efeknya harus dipertimbangkan. Organisasi
kebijakan yang biasanya harus diperhatikan termasuk, namun tidak terbatas pada:
• Kualitas manajemen-proses audit, target perbaikan terus-menerus.
• Personil administrasi-pengangkatan dan pemecatan pedoman, kinerja karyawan
review.
• Keuangan kontrol-waktu pelaporan pengeluaran, diperlukan dan pencairan
review, kode akuntansi, ketentuan kontrak standar.
Kendala
4. Kendala adalah faktor yang akan membatasi tim manajemen proyek
pilihan. Misalnya, anggaran yang telah ditetapkan merupakan kendala yang sangat mungkin untuk membatasi
tim pilihan tentang ruang lingkup, staf, dan jadwal.
Ketika sebuah proyek dilakukan di bawah kontrak, ketentuan kontrak umumnya akan
menjadi kendala.
5 Asumsi. Asumsi adalah faktor yang, untuk tujuan perencanaan, akan dianggap
benar, nyata, atau tertentu. Misalnya, jika tanggal bahwa orang kunci akan menjadi
yang tersedia tidak pasti, tim dapat mengasumsikan tanggal mulai spesifik. Asumsi
umumnya melibatkan tingkat risiko.
pilihan. Misalnya, anggaran yang telah ditetapkan merupakan kendala yang sangat mungkin untuk membatasi
tim pilihan tentang ruang lingkup, staf, dan jadwal.
Ketika sebuah proyek dilakukan di bawah kontrak, ketentuan kontrak umumnya akan
menjadi kendala.
5 Asumsi. Asumsi adalah faktor yang, untuk tujuan perencanaan, akan dianggap
benar, nyata, atau tertentu. Misalnya, jika tanggal bahwa orang kunci akan menjadi
yang tersedia tidak pasti, tim dapat mengasumsikan tanggal mulai spesifik. Asumsi
umumnya melibatkan tingkat risiko.
4.1.2 Alat dan Teknik untuk Pengembangan Rencana Proyek.
1. perencanaan metodologi. Metodologi perencanaan proyek adalah setiap terstruktur
Pendekatan yang digunakan untuk memandu tim proyek selama pengembangan rencana proyek. Ini
mungkin yang sederhana seperti bentuk standar dan template (baik kertas atau elektronik, formal
atau informal) atau sebagai kompleks sebagai rangkaian simulasi diperlukan (misalnya, Monte Carlo
analisis risiko jadwal). Kebanyakan metodologi perencanaan proyek menggunakan sebuah
kombinasi dari “keras” perangkat seperti perangkat lunak manajemen proyek dan “lunak” alat
seperti start-up memfasilitasi pertemuan.
2. Stakeholder keterampilan dan pengetahuan. Setiap stakeholder memiliki keterampilan dan pengetahuan
yang mungkin berguna dalam mengembangkan rencana proyek. Tim manajemen proyek
harus membuat lingkungan di mana para stakeholder dapat memberikan kontribusi yang
Siapa yang memberikan kontribusi, apa yang mereka berkontribusi,
dan kapan akan bervariasi. Sebagai contoh:
• Pada proyek konstruksi yang dilakukan di bawah kontrak lump sum, profesional
insinyur biaya akan memberikan kontribusi besar untuk tujuan profitabilitas
selama persiapan proposal ketika jumlah kontrak yang ditentukan.
• Pada proyek di mana staf didefinisikan di muka, kontributor individu
dapat berkontribusi secara signifikan untuk tujuan biaya dan jadwal pertemuan dengan meninjau
perkiraan durasi dan upaya untuk kewajaran.
Pendekatan yang digunakan untuk memandu tim proyek selama pengembangan rencana proyek. Ini
mungkin yang sederhana seperti bentuk standar dan template (baik kertas atau elektronik, formal
atau informal) atau sebagai kompleks sebagai rangkaian simulasi diperlukan (misalnya, Monte Carlo
analisis risiko jadwal). Kebanyakan metodologi perencanaan proyek menggunakan sebuah
kombinasi dari “keras” perangkat seperti perangkat lunak manajemen proyek dan “lunak” alat
seperti start-up memfasilitasi pertemuan.
2. Stakeholder keterampilan dan pengetahuan. Setiap stakeholder memiliki keterampilan dan pengetahuan
yang mungkin berguna dalam mengembangkan rencana proyek. Tim manajemen proyek
harus membuat lingkungan di mana para stakeholder dapat memberikan kontribusi yang
Siapa yang memberikan kontribusi, apa yang mereka berkontribusi,
dan kapan akan bervariasi. Sebagai contoh:
• Pada proyek konstruksi yang dilakukan di bawah kontrak lump sum, profesional
insinyur biaya akan memberikan kontribusi besar untuk tujuan profitabilitas
selama persiapan proposal ketika jumlah kontrak yang ditentukan.
• Pada proyek di mana staf didefinisikan di muka, kontributor individu
dapat berkontribusi secara signifikan untuk tujuan biaya dan jadwal pertemuan dengan meninjau
perkiraan durasi dan upaya untuk kewajaran.
4.1.2.3 Sebuah PETUNJUK ATAS TUBUH PROYEK MANAJEMEN PENGETAHUAN
Sebuah informasi manajemen proyek sistem terdiri dari alat-alat dan teknik yang digunakan untuk mengumpulkan, mengintegrasikan, dan menyebarkan output dari proses manajemen proyek lainnya. Hal ini digunakan untuk mendukung semua aspek proyek dari memulai melalui penutupan dan umumnya mencakup kedua sistem manual dan otomatis.
4.1.3 Keluaran dari Proyek Rencana Pengembangan
Proyek .
Sebuah informasi manajemen proyek sistem terdiri dari alat-alat dan teknik yang digunakan untuk mengumpulkan, mengintegrasikan, dan menyebarkan output dari proses manajemen proyek lainnya. Hal ini digunakan untuk mendukung semua aspek proyek dari memulai melalui penutupan dan umumnya mencakup kedua sistem manual dan otomatis.
4.1.3 Keluaran dari Proyek Rencana Pengembangan
Proyek .
1. rencana. Rencana proyek adalah suatu dokumen, formal disetujui digunakan untuk mengelola dan
pengendalian pelaksanaan proyek. Ini harus didistribusikan sebagai didefinisikan dalam komunikasi
rencana pengelolaan (misalnya, manajemen organisasi melakukan mungkin memerlukan
cakupan yang luas dengan detail kecil, sementara kontraktor mungkin memerlukan rincian lengkap
pada satu subjek). Di beberapa daerah aplikasi, rencana proyek jangka terpadu
digunakan untuk merujuk ke dokumen ini.
Sebuah perbedaan yang jelas harus dibuat antara rencana proyek dan kinerja proyek
pengukuran baseline. Rencana proyek adalah suatu dokumen atau koleksi
dokumen yang harus diharapkan untuk berubah seiring waktu sebagai informasi lebih lanjut menjadi
tersedia mengenai proyek ini. baseline pengukuran kinerja tersebut merupakan
kontrol manajemen yang umumnya akan berubah hanya sesekali dan kemudian
umumnya hanya sebagai respons terhadap perubahan lingkup disetujui.
Ada banyak cara untuk mengatur dan menyajikan rencana proyek, tetapi umumnya termasuk
semua hal berikut (ini dijelaskan secara lebih rinci di tempat lain):
• Proyek piagam.
• Penjelasan mengenai pendekatan manajemen proyek atau strategi (ringkasan
rencana pengelolaan individu dari bidang pengetahuan lainnya).
• Cakupan pernyataan, yang meliputi deliverable proyek dan tujuan proyek.
• Bekerja kerusakan struktur (WBS) ke tingkat di mana kontrol akan dilaksanakan.
• Biaya perkiraan, tanggal mulai dijadwalkan, dan tugas tanggung jawab untuk tingkat
dari WBS di mana kontrol akan dilaksanakan.
• Pengukuran kinerja acuan dasar untuk jadwal dan biaya.
• Mayor tonggak dan tanggal target untuk masing-masing.
• Kunci atau staf yang diperlukan.
• Kunci risiko, termasuk kendala dan asumsi, dan tanggapan direncanakan untuk masing-masing.
• rencana manajemen Anak Perusahaan, termasuk rencana manajemen ruang lingkup, jadwal
rencana pengelolaan, dll
• Buka isu-isu dan keputusan tertunda.
keluaran proyek lain perencanaan harus dimasukkan dalam rencana formal berdasarkan
atas kebutuhan proyek individu. Sebagai contoh, rencana proyek besar
proyek umumnya akan mencakup struktur organisasi proyek.
.2 Pendukung detail. detail Pendukung untuk rencana proyek meliputi:
• Keluaran dari proses perencanaan lain yang tidak termasuk dalam rencana proyek.
• Informasi Tambahan atau dokumentasi yang dihasilkan selama pengembangan
rencana proyek (misalnya, kendala dan asumsi yang sebelumnya tidak
diketahui).
• Dokumentasi teknis seperti persyaratan, spesifikasi, dan desain.
• Dokumentasi standar yang relevan.
Bahan ini harus diatur sesuai kebutuhan untuk memudahkan penggunaannya selama proyek
rencana pelaksanaan.
4.2 RENCANA PELAKSANAAN PROYEK
rencana pelaksanaan proyek adalah proses utama untuk melaksanakan rencana proyek-the
Sebagian besar anggaran proyek akan dikeluarkan dalam melaksanakan proses ini. Dalam
proses ini, manajer proyek dan tim manajemen proyek harus berkoordinasi
4.2.1 Masukan untuk Rencana Pelaksanaan Proyek
Proyek .1 rencana. Rencana proyek dijelaskan pada Bagian 4.1.3.1. Manajemen anak perusahaan
rencana (lingkup rencana pengelolaan, rencana manajemen risiko, manajemen pengadaan
rencana, dll) dan baseline pengukuran kinerja adalah input kunci
rencana pelaksanaan proyek.
.2 Pendukung detail. Pendukung detail dijelaskan pada Bagian 4.1.3.2.
Organisasi .
pengendalian pelaksanaan proyek. Ini harus didistribusikan sebagai didefinisikan dalam komunikasi
rencana pengelolaan (misalnya, manajemen organisasi melakukan mungkin memerlukan
cakupan yang luas dengan detail kecil, sementara kontraktor mungkin memerlukan rincian lengkap
pada satu subjek). Di beberapa daerah aplikasi, rencana proyek jangka terpadu
digunakan untuk merujuk ke dokumen ini.
Sebuah perbedaan yang jelas harus dibuat antara rencana proyek dan kinerja proyek
pengukuran baseline. Rencana proyek adalah suatu dokumen atau koleksi
dokumen yang harus diharapkan untuk berubah seiring waktu sebagai informasi lebih lanjut menjadi
tersedia mengenai proyek ini. baseline pengukuran kinerja tersebut merupakan
kontrol manajemen yang umumnya akan berubah hanya sesekali dan kemudian
umumnya hanya sebagai respons terhadap perubahan lingkup disetujui.
Ada banyak cara untuk mengatur dan menyajikan rencana proyek, tetapi umumnya termasuk
semua hal berikut (ini dijelaskan secara lebih rinci di tempat lain):
• Proyek piagam.
• Penjelasan mengenai pendekatan manajemen proyek atau strategi (ringkasan
rencana pengelolaan individu dari bidang pengetahuan lainnya).
• Cakupan pernyataan, yang meliputi deliverable proyek dan tujuan proyek.
• Bekerja kerusakan struktur (WBS) ke tingkat di mana kontrol akan dilaksanakan.
• Biaya perkiraan, tanggal mulai dijadwalkan, dan tugas tanggung jawab untuk tingkat
dari WBS di mana kontrol akan dilaksanakan.
• Pengukuran kinerja acuan dasar untuk jadwal dan biaya.
• Mayor tonggak dan tanggal target untuk masing-masing.
• Kunci atau staf yang diperlukan.
• Kunci risiko, termasuk kendala dan asumsi, dan tanggapan direncanakan untuk masing-masing.
• rencana manajemen Anak Perusahaan, termasuk rencana manajemen ruang lingkup, jadwal
rencana pengelolaan, dll
• Buka isu-isu dan keputusan tertunda.
keluaran proyek lain perencanaan harus dimasukkan dalam rencana formal berdasarkan
atas kebutuhan proyek individu. Sebagai contoh, rencana proyek besar
proyek umumnya akan mencakup struktur organisasi proyek.
.2 Pendukung detail. detail Pendukung untuk rencana proyek meliputi:
• Keluaran dari proses perencanaan lain yang tidak termasuk dalam rencana proyek.
• Informasi Tambahan atau dokumentasi yang dihasilkan selama pengembangan
rencana proyek (misalnya, kendala dan asumsi yang sebelumnya tidak
diketahui).
• Dokumentasi teknis seperti persyaratan, spesifikasi, dan desain.
• Dokumentasi standar yang relevan.
Bahan ini harus diatur sesuai kebutuhan untuk memudahkan penggunaannya selama proyek
rencana pelaksanaan.
4.2 RENCANA PELAKSANAAN PROYEK
rencana pelaksanaan proyek adalah proses utama untuk melaksanakan rencana proyek-the
Sebagian besar anggaran proyek akan dikeluarkan dalam melaksanakan proses ini. Dalam
proses ini, manajer proyek dan tim manajemen proyek harus berkoordinasi
4.2.1 Masukan untuk Rencana Pelaksanaan Proyek
Proyek .1 rencana. Rencana proyek dijelaskan pada Bagian 4.1.3.1. Manajemen anak perusahaan
rencana (lingkup rencana pengelolaan, rencana manajemen risiko, manajemen pengadaan
rencana, dll) dan baseline pengukuran kinerja adalah input kunci
rencana pelaksanaan proyek.
.2 Pendukung detail. Pendukung detail dijelaskan pada Bagian 4.1.3.2.
Organisasi .
3 kebijakan. kebijakan Organisasi dijelaskan pada Bagian 4.1.1.3.
Setiap dan semua organisasi yang terlibat dalam proyek tersebut mungkin telah formal dan informal
kebijakan yang dapat mempengaruhi pelaksanaan proyek rencana.
.4 Tindakan korektif. Tindakan korektif adalah segala sesuatu dilakukan untuk membawa proyek masa depan diharapkan
kinerja sejalan dengan rencana proyek. tindakan korektif ini merupakan hasil dari
proses kontrol berbagai-sebagai masukan di sini itu selesai loop umpan balik
diperlukan untuk menjamin manajemen proyek yang efektif.
Setiap dan semua organisasi yang terlibat dalam proyek tersebut mungkin telah formal dan informal
kebijakan yang dapat mempengaruhi pelaksanaan proyek rencana.
.4 Tindakan korektif. Tindakan korektif adalah segala sesuatu dilakukan untuk membawa proyek masa depan diharapkan
kinerja sejalan dengan rencana proyek. tindakan korektif ini merupakan hasil dari
proses kontrol berbagai-sebagai masukan di sini itu selesai loop umpan balik
diperlukan untuk menjamin manajemen proyek yang efektif.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar